"Je suis devenu membre des instances de concertation en 2012. A cette époque, j’étais chargé d’études à la direction des affaires juridiques et c’est à l’occasion du traitement d’un dossier avec le secrétariat permanent du conseil de la fonction militaire de l’armée de Terre que j’ai décidé de me porter volontaire."
"Désigné par le sort, puis élu par mes pairs, j’ai siégé au CFMT et au CSFM pendant deux années avant d’être finalement affecté au cabinet du CEMAT en tant qu’adjoint du secrétaire général du CFMT. J’ai ainsi eu la chance de pouvoir appréhender la concertation sous des angles différents : celui du concertant, qui analyse et formule des propositions ou observations, celui du traitant d’administration centrale qui suit les projets de textes soumis aux conseils et enfin, celui de l’officier qui participe à l’organisation des travaux. Et cela n’est pas terminé puisqu’à la direction des ressources humaines de l'armée de Terre (DRHAT), je continue de traiter des sujets pour le CFMT."
Quel regard portez – vous aujourd’hui sur cette forme de dialogue interne ?
Un regard radicalement différent de celui que je pouvais avoir quand j’étais en formation. Comme beaucoup, lorsque l’on me parlait du CFMT, je me représentais une instance parisienne déconnectée de la réalité opérationnelle et très éloignée des préoccupations de la base. Et je dois bien reconnaître aujourd’hui que mon scepticisme d’alors n’avait d’équivalence que mon ignorance du dispositif. Il faut bien comprendre que la défense et le maintien de la condition militaire, gage d’une pleine efficacité opérationnelle, ne peut se faire qu’à certains niveaux de décisions. Or, le CFMT, en portant auprès des chefs d’état-major de l’armée de Terre, les préoccupations de leurs pairs, appuie la prise de certaines de ces décisions. Par ailleurs, le conseil propose des solutions et permet de relayer auprès des formations la juste compréhension des enjeux auxquels se trouve confrontée l’armée de Terre dans le domaine de la condition militaire. Tout en étant perfectible, cette forme de dialogue interne fonctionne et constitue un élément d’appréciation non-négligeable pour le commandement.
Un dispositif de concertation perfectible ?
Parce qu’un dispositif peut toujours s’améliorer. L’organisation et le fonctionnement du CFMT ont été entièrement rénovés depuis 2015 : réduction du nombre de membres, renforcement de la présence des présidents de catégories, créations de trois comités spécialisés, liens resserrés avec un CSFM permanent… Des procédures et des méthodes de travail ont également été définies pour accroître la réactivité et l’efficacité du conseil. Enfin, pour renforcer la qualité des travaux des membres et favoriser leur réflexion, une communauté de travail, un espace documentaire et un guide méthodologique ont été mis en place. Tout cela représente deux ans de travail, réalisé souvent dans des délais très contraints. Pour autant, ce processus de modernisation et d’optimisation ne s’est pas arrêté en 2017 : ainsi, la composition du conseil va encore être affiné et de nouveaux moyens d'information et de communication ont été déployés. Ce dispositif de dialogue interne n’est donc pas aussi figé que certains voudraient le croire : Il suit et s’adapte aux évolutions qui touchent l’armée de Terre et sa population. Sous l’impulsion du CEMAT et des différents secrétaires généraux qui se sont succédés, le CFMT, tout en étant profondément attaché à certains principes et valeurs militaires, n’a cessé depuis 2012 de se remettre en cause et de s’améliorer. Toutefois, des efforts doivent encore être fait dans le cadre du volontariat et de la place accordée à la concertation au sein des formations.
En effet, il convient de rappeler que depuis les années quatre-vingt-dix, le nombre de volontaires pour le CFMT n’a cessé de baisser. En outre, on constate également un nombre relativement faible de volontaires, toutes catégories confondues, appartenant à des armes de mêlées et occupant un emploi lié au combat. Certes, ce phénomène s’explique par l’importance et le rythme de l’activité opérationnelle. Néanmoins, une présence renforcée de chefs de section de combat ou de chefs de groupe, de pilotes d’engin blindé, d’artilleurs ou de grenadiers - voltigeurs constituerait une réelle plus – value pour le conseil.
Concrètement, quelles sont les avancées obtenues par la concertation ?
A brûle-pourpoint, je répondrais les propositions qui ont permis d’obtenir le bénéfice de la campagne double pour le théâtre de l’Afghanistan, du Mali et de la république de Centrafrique ainsi que la revalorisation indiciaire des sous-officiers et des militaires du rang. Même si cela remonte à quelques années, ces mesures demeurent hautement symboliques pour les armées…et la concertation. Plus récemment, le conseil a été particulièrement attentif aux mesures prises dans le cadre de l’opération Sentinelle (création ou plus exactement élargissement d’une indemnité existante aux services effectués dans le cadre de cette opération, conditions d’hébergement, équipement en dotation…). Le CFMT est également à l’origine de la proposition visant à élargir aux militaires les dispositions de la loi permettant le don de jours de congés au parent d’un enfant gravement malade (le dispositif de don de jours de permissions). Ces exemples, parmi tant d’autres, ne doivent cependant pas nous faire oublier que ce n’est pas le CFMT seul qui a obtenu ses avancées : ce sont les échanges qu’il a avec ses pairs, le commandement, les différents bureaux de l’administration centrale, les présidents de catégories et les représentants Terre du CSFM, qui lui permettent de participer continuellement à l’amélioration de la condition militaire.
